W wyniku zamrożenia finansów i groźby przekształceń w spółki placówki zaczęły intensywnie szukać sposobów na poprawę zarządzania i oszczędności. Takie działania podnoszą jakość świadczeń i komfort pracy pracowników. Ciekawym przykładem jest tu Szpital Uniwersytecki nr 2 im. dr. Jana Biziela w Bydgoszczy, jeszcze kilka lat temu bardzo zadłużony. Teraz z dynamicznie rosnącym kontraktem z NFZ (w 2013 r. o 7,6%) i rentownością sprzedaży (w wysokości 3,6%, czyli więcej niż w wielu prywatnych spółkach). W szpitalu włączono w proces decyzyjny szerokie grono pracowników. Na każdym oddziale kierownikom klinik dodano do pomocy menedżerów odpowiedzialnych za kontrolę budżetów, raportowanie wyników finansowych, wyliczenia kosztów „na pacjentów" w celu znalezienia najlepszych sposobów ich leczenia i rozliczania z NFZ. Średni czas pobytu w szpitalu spadł w parę lat z 8 dni do 3,5 dnia. Kolejne oszczędności wygenerowano dzięki wyborowi tańszych leków oraz terminowym płatnościom.

Poszukiwanie lepszych rozwiązań

Ciekawy jest również przypadek Szpitala SPSK im. prof. W. Orłowskiego w Warszawie, który przeprowadza m.in. restrukturyzację zatrudnienia i zadłużenia. Szpital renegocjował umowy z dostawcami i uzyskał kredyt w BGK, choć np. w CZD go odmówiono. Władze przeprowadzają tam głęboką restrukturyzację, bo poza realizacją zakontraktowanych z NFZ świadczeń prowadzą też działalność dydaktyczną oraz badania naukowe, jeszcze mniej rentowne niż kontrakty z NFZ. Szpitale w celu lepszego zarządzania rozwijają kontroling, coraz częściej korzystają z benchmarkingu, a na stanowiskach dyrektorów lub wicedyrektorów zasiadają w nich osoby wywodzące się z biznesu, np. instytucji finansowych. Część dyrektorów stara się poprawić wyniki, otwierając oddziały w specjalnościach, gdzie finansowanie jest lepsze. Stawiają na onkologię, diagnostykę obrazową, kardiologię. Jak katowicki szpital okulistyczny „Ceglana", który zmienił się w Uniwersyteckie Centrum Okulistyki i Onkologii SPSK Śląskiego Uniwersytetu Medycznego.

Ekoinwestycje z zyskiem

Szukając oszczędności, często trzeba jednak najpierw zainwestować. Tak jak Powiatowy Szpital w Skarżysku Kamiennej, który postawił na nowe kotłownię i sterylizatornię. Pierwsza z inwestycji sfinansowana przez dostawcę i zewnętrzną firmę finansową kosztowała 1,1 mln zł. Szpital będzie ją spłacał pięć lat. Ogrzewanie gazowe z awaryjnym systemem na olej opałowy ma przynieść min. 500 tys. zł oszczędności rocznie. Nowa sterylizatornia daje już oszczędności rzędu 30 tys. zł miesięcznie – to aż 360 tys. w skali roku. Oszczędności z wymiany kotłowni ma już także Szpital w Pszczynie, od 2011 r. dzierżawiony przez Centrum Dializa. Zmiana kotłowni była jedną z pierwszych decyzji. Sprawność starych kotłów węglowych wynosiła ok. 30-40%, a oddalenie ich od szpitala powodowało dodatkowe straty energii. Ponadto były awaryjne, wymagały 11 osób obsługi oraz wywozu tysięcy ton żużlu. Koszt samego opału wynosił ok. 500 tys. zł rocznie. A po wymianie kotłowni na gazową, praktycznie samoobsługą, koszt sprowadza się głównie do zakupu gazu, czyli 350 tys. zł rocznie. Inwestycja zwróci się w cztery lata.

Na własny rachunek

Na racjonalizację zarządzania wpływ ma nie tylko kondycja NFZ, ale też samorządów, na które szpitale z reguły mogły liczyć. Dług samorządów się zwiększa, a strumień funduszy z Unii Europejskiej – zmniejsza. W nowej perspektywie pieniądze znów będą dostępne, jednak pozostaje problem wkładu własnego. W efekcie więcej inwestycji szpitale starają się sfinansować samodzielnie lub korzystając z leasingu, kredytów, zakupów na raty. – Świadomość zarządzających jest nieporównywalnie wyższa niż jeszcze kilka lat temu. Gdy kupowali sprzęt z dotacji, zależało im przede wszystkim na skorzystaniu z okazji. Teraz, gdy kupują sprzęt częściej z własnych pieniędzy lub zaciągają na jego poczet zobowiązania, bardziej patrzą na koszty nie tylko samego sprzętu, ale i jego utrzymania – komentuje Radosław Moks, Prezes MEDFinance S.A. Coraz lepiej szpitale radzą sobie także z informatyzacją. Regionalny Szpital Specjalistyczny w Grudziądzu wśród kluczowych celów postawił monitorowanie zdarzeń oraz eliminowanie newralgicznych obszarów. System obejmuje m.in. mobilny dostęp i zarządzanie informacją o pacjencie. Kładzie też nacisk na eliminowanie nie tylko ludzkich błędów, ale i awarii, np. sieci teleinformatycznej. Bardzo interesującym rozwiązaniem może być wdrożenie autorskiego oprogramowania do obsługi indywidualnej opieki pacjenta przez spółkę MEDIsystem, prowadzącą ośrodki opieki długoterminowej i rehabilitacji stacjonarnej. Na początek określono, ile czynności przypada na jednego pacjenta dziennie (średnio 14), później opracowano standardy do każdej z nich i przypisano pracowników do ich wykonania. Na bieżąco raportują oni w systemie, co wykonali, a czego nie zdołali, a także ile czasu im to zajęło. Na tej podstawie są m.in. ustalane grafiki. Zarówno pacjent, jak i jego rodzina, oraz oczywiście nadzorujący pracę personelu, mają pełny wgląd do tego, co aktualnie dzieje się z podopiecznym, jaki jest cel poszczególnych czynności, czy odbyły się zgodnie z planem, a jeżeli nie, co było tego przyczyną.

W kierunku przyszłości

Wśród rozwiązań, które z powodzeniem działają za granicą, a wkrótce powinny także w Polsce, trzeba wymienić m.in. zakupy grupowe oraz integrowanie kosztów w grupie placówek, np. przez łączenie działów księgowości, kadr, rezygnację z konkurencji o te same kontrakty. Bariera jest wciąż niechęć samych zarządzających placówkami. Niewiele ośrodków stawia też na rozwój zasobów ludzkich. Dotychczasowe rozwiązania pokazują, że menedżerowie niebędący lekarzami wnoszą w ocenę bieżącej sytuacji ekonomicznej szpitala świeże i twórcze spojrzenie, dzięki czemu placówki wdrażają narzędzia znane z innych dziedzin gospodarki. Korzystają z leasingów, kredytów i zakupów na raty. Dane wskazują, że to się opłaca.